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Clube Renda 10

Publico este trabalho de autoria Mariana Moura Nóbrega e Antonio de Mello Villar, por considera-lo de extrema lucidez sobre o sistema VAC e que provavelmente, será de grande ajuda, para meus leitores para a compreensão da filosofia do sistema de Velocidade de Atravessamento Constante”

Mariana Moura Nóbrega (UFPB) mariana_nobrega@hotmail.com
Antonio de Mello Villar (UFPB) avillar@producao.ct.ufpb.br

VAC

“As estratégias competitivas baseadas em flexibilidade têm sido fundamentais na busca das empresas por se adaptarem à dinâmica do mercado e se manterem no mesmo. Os meios de atingir este objetivo são muitos e passam pela reformulação dos sistemas de produção e de sua administração”.

Baseado nessa premissa a apresentação do Sistema VAC – Velocidade de Atravessamento Constante, pressupõe hoje, a solução de todos, ou senão da maioria dos problemas mais comuns e relevantes dentro da área de confecções: Produtividade, qualidade, cumprimento de prazos de entregas são fatores mais importantes para vencer a concorrência e também para obter bons resultados de faturamento no fim do mês.

Entretanto o sucesso da implantação, demanda do envolvimento e comprometimento, imprescindível, de todos envolvidos no processo de implantação, inclusive e principalmente da diretoria. Sem isso a implantação estará fadada ao fracasso. Todas as resistencias internas e externas deverão ser banidas de forma democratica. Resistencias se quebram facilmente com informações transparentes e conhecimentos dos envolvidos no processo.Os resistentes renitentes/persistentes devem ser convencidos ou afastados  Os níveis de informações confiáveis devem ser estabelecidos e devem ter continuidade permanente dentro do processo a fim de possibiltar tomadas de decisões com firmeza e rapidez, principalmente no que tange o planejamento.

O Sistema VAC – Velocidade de Atravessamento Constante
O sistema VAC foi criado por Caetano Caruso e Nélio Dias em 1989 e consolidado durante 2 anos em uma Camisaria, tendo sido implantado a primeira vez na Walery Jeans Confecções em Juiz de Fora – MG em 1993. Atualmente na Walery são produzidas cerca de 18.000.000 peças/ano com esta metodologia.

A proposta do VAC é diminuir o tempo de produção (lead time), garantir previsibilidade, equilibrar a capacidade, diminuir os passivos operacionais (estoques just in time) e conferir flexibilidade e visibilidade à produção

Saiba como chegar lá com a metodologia VAC (Velocidade de Atravessamento Constante)

O mercado vem exigindo maior velocidade nos processos de desenvolvimento e produção.  Agilidade tornou-se fator-chave para o sucesso de qualquer negócio. Combater tempos mortos, baixa produtividade, ociosidade, gargalos e manter um fluxo de produção regular, com velocidade de atravessamento constante, controle apurado e transparente da produção e dos volumes, organização e balanceamento das atividades de cada operador, fazem toda a diferença para uma confecção. Ganha-se em qualidade, eficiência, cumprimento dos prazos de entrega e reduzem-se custos desnecessários,

Para chegar a isso, algumas confecções estão adotando uma metodologia de organização e melhoria de produtividade desenvolvida no Brasil há mais de 20 anos para as indústrias do setor: a VAC (Velocidade de Atravessamento Constante). Trata-se de uma ferramenta de Controle e Planejamento da Produção que propõe a organização e melhoria de produtividade utilizando alguns dos princípios das filosofias Just in Time (JIT), Kanban e da Teoria das Restrições, já conhecidas no meio fabril.

A maioria das confecções tem sua produção dividida em três etapas básicas: o corte, a costura e o acabamento. O sistema VAC propõe mudanças em aspectos da administração da produção nas etapas de costura e acabamento, onde costuma haver as maiores dificuldades de planejamento, programação e acompanhamento da produção, devido à maior variedade de equipamentos envolvidos no processo e operações realizadas nestes setores.

No tempo certo (justo)

No sistema VAC, os colaboradores sabem exatamente o que têm de fazer e como fazer. As tarefas são executadas com transparência, pois cada um tem sua tarefa registrada em um quadro, a cada meia hora. Com isso, têm-se o controle do tempo exato para novo abastecimento e em quanto tempo será preciso providenciar materiais para novas ordens de produção. “Há maior comprometimento dos operadores e valorização do sentimento de equipe, pois cada um entende que é peça fundamental nessa engrenagem. Eles conseguem se concentrar e executar suas tarefas com mais qualidade, de forma mais responsável”, avaliam os consultores responsáveis pela disseminação da VAC entre as indústrias do setor.

De acordo com a metodologia VAC, os “operadores do chão de fábrica” recebem cargas de trabalho balanceadas em ciclos de 30 minutos. É o just in time, ou, em português, “no tempo justo”. O balanceamento de 30 minutos objetiva extrair a melhor capacidade das pessoas e que todas as equipes trabalhem juntas no mesmo produto, para conseguir o melhor resultado no fim do dia. Com essa medida, eliminam-se a ociosidade, os gargalos e, consequentemente, os atrasos e a baixa produtividade. “Não adianta um operador fazer 500 peças, outro aprontar 200 e outro apenas 100”, é preciso que haja equilíbrio de tempo nas operações para que no final do dia o processo esteja definitivamente terminado.

Já o Kan Ban, técnica japonesa surgida na fábrica da Toyota, propõe manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados e trabalhar os materiais no momento de sua produção/execução (just in time), eliminando-se estoques.

Com a VAC, as entradas das Ordens de Produção (OPs) e a distribuição dos volumes são facilmente visualizadas e controladas. As peças cortadas são organizadas e seguem em carrinhos que vão sendo movimentados por etapas, desde a primeira operação de costura até o acabamento. “Na forma tradicional, a distribuição para os operadores costuma ser feita de forma desordenada, em pacotes que eles têm de desmembrar, o que resulta em tempos improdutivos”.

O fechamento das OPs ocorre de forma clara e, ao final, todas as informações são lançadas no quadro e avalia-se a eficiência de cada operador, que concorre a premiações por desempenho. “Já nas empresas que não usam a metodologia VAC, a forma de fechamento costuma ser bem complexa em função de existirem em curso várias OPs. Isso pode afetar a qualidade dos produtos e/ou causar atrasos nas previsões de entregas”.

Para não ocorrerem imprevistos que possam ocasionar interrupções no percurso e o atravessamento manter-se a uma velocidade constante, tudo deve ser bem planejado. “Se faltarem materiais – um aviamento, por exemplo –, toda essa cadeia de produção vai emperrar”. Com o planejamento e balanceamento, obtemos o bom desempenho da produção e, consequentemente, a eliminação das interferências que atrapalham o alcance das metas preestabelecidas.

Reengenharia de processos

Embora a VAC altere significativamente as rotinas de produção, proporcionando melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e na habilidade dos operadores, a aplicação da metodologia apenas na manufatura não é o bastante para a engrenagem funcionar a contento e promover reduções no lead time (o período de tempo que um pedido leva para ser processado desde o momento em que chega à confecção até quando o produto final é entregue ao cliente), um dos grandes desafios a serem superados pela indústria de confecções.

Para evitar falhas, atrasos na produção, é preciso que as demais áreas da empresa, como Compras, Vendas e Planejamento (PCP), atuem em sincronia. A empresa deve trabalhar seguindo processos e procedimentos e se conscientizar de que cada fase é dependente da anterior e da subsequente.

Portanto, não há como tentar melhorar a produtividade ou o lead time sem fazer uma avaliação das rotinas de cada departamento da empresa – planejamento  estratégico, desenvolvimento de produto, compras, vendas, planejamento, (PCP)Programação, Controle e Acompanhamento da Produção e da Qualidade, logística etc – para, assim, poder identificar possíveis gargalos, problemas e saná-los. E isso é feito pela consultoria externa, com a participação dos líderes dos departamentos envolvidos e, principalmente, da diretoria. Fica, assim, mais fácil de entenderem os problemas que podem estar causando ao setor seguinte e vice-versa.

Fazem-se, em seguida, a avaliação e a contagem do número de dias  gastos em cada fase do processo, buscando descobrir o tempo ideal para cada uma delas. As sugestões de melhorias de procedimento de cada fase são feitas em comum acordo, com o envolvimento,  entendimento e aprovação do grupo. Dessa forma, conseguimos a consolidação dos métodos propostos, pois todos tornam-se criadores e donos do novo processo, garantindo a aplicação do sincronismo organizacional.

Os novos procedimentos são afixados em todos os departamentos e descritos em documento. O último passo da metodologia de aplicação do redesenho dos processos é o acompanhamento, por parte da consultoria externa, das rotinas definidas, para garantia da aplicação dos novos procedimentos.

Resultados Compensadores

Como as alterações são complexas, pois envolvem mudanças profundas na forma da empresa trabalhar, a implantação da metodologia VAC e o redesenho dos processos não ocorrem de um dia para o outro. É uma tarefa que leva meses ou até mais que um ano, mas cujos resultados são compensadores.

“Temos de ser competitivos para enfrentar, sobretudo, a concorrência com os asiáticos.”, assegura o proprietário, fabricante de moda jeans feminina, com 60 mil peças/mês. Contando com uma empresa de consultoria, a empresa começou a implementar a VAC em 2004. “Para atingir as metas a que nos propusemos, foi preciso replanejar a fábrica, incluindo o layout, e adotar um rígido controle de produção”. Mas, em pouco mais de seis meses, a empresa já contabilizava aumento de cerca de 39,5% na produtividade. E isso sem necessidade de adquirir novas máquinas ou sistemas, e com o mesmo número de operadores. E o melhor: “os gastos com a consultoria e a implementação da metodologia foram recuperados em um ano”, afirma o empresário. A empresa optou pela metodologia VAC em 2004, como parte de um planejamento estratégico que visava, entre outras metas, ao crescimento da produção e aumento da qualidade. ““Ganhamos na qualidade da produção, em organização e aumentamos a produtividade”.

O empresário conta que, para ajustar os ponteiros da fábrica, foi preciso muita dedicação.  “A metodologia VAC implica na mudança na forma de trabalhar da empresa toda, exige atenção constante e não tem fórmula pronta: cada caso é um caso. Exige também um bom capital de giro, para não faltarem matérias-primas na linha de produção”. “Isso tudo demanda um planejamento feito com, pelo menos, seis meses de antecipação”, alerta. Além disso, para obter os resultados desejados, a área de manufatura teve de ser reorganizada e ampliada, separando-se a área de corte da de costura. E o treinamento dos colaboradores levou cerca de três a quatro meses.

Pressupostos para o modêlo de implantação

Inicia-se a implantação do sistema VAC – Velocidade de Atravessamento Constante, com a criação de seis elementos básicos para a continuidade do processo.

  • Ficha Técnica
  • Rota de Fabricação Operacional
  • Estudo de Tempos e Movimentos MTM (Cronometragem e Cronoanálise)
  • Mapa de Acompanhamento Quantitaivo
  • Mapa de Acompanhamento Qualitativo (Ciclo) Lead Time
  • Mapa de Análise de Eficiência Individual  e por Time (Atualização a cada meia hora)

Modêlo simplificado de implantação

Para demonstrar as  principais práticas adotadas com a implantação do sistema VAC, vamos escolher um produto, de simples execução denominado Biquine Z. Em seguida, apresentam-se as etapas de elaboração da Rota de Fabricação Operacional, determinação do tempo padrão e do tamanho do lote de costura, balanceamento da carga e disposição das máquinas e aparelhos referentes a este produto.(Layout Operacional)

A implantação do sistema começa pela elaboração da Rota de Fabricação Operacional de cada produto, na qual as operações são descritas, divididas em fases e partes e classificadas, encadeadas ou dependentes, simultâneas ou independentes, para que se possa determinar o meio de execução dentro dos times. Essa classificação também pode ser representada pela relação de dependência entre as operações.

ROTA DE FABRICAÇÃO OPERACIONAL

PRODUTO: Biquine Z

                                                                                      Parte     Fase   DESCRIÇÃO/OPERAÕES                                             MAQ    DEP

1

Unir fundos e laterais calça

OV3
2 Chulear calça c/ etiq OV3 1
1 3 Colocar elástico calça OES 2
4 Rebater elástico calça GOL 3
5 Travetar calça TVT 4
6 Limpar e revisar calça MAN
2 7 Chulear sutien c/etiqueta OV3
8 Colocar viés GOLV 7

Verificação do Tempo Padrão

Para a estabelecimento do tempo padrão por operação,  é imprescindível que a medição de cada operação seja feita, pelo menos dez vezes, e que o operador escolhido para a realização da medição seja de eficiencia mediana. Adiciona-se, então, a tolerância ao tempo médio das leituras, para inserir a estimativa do tempo de ociosidade e do tempo de preparação de layout, máquinas e equipamentos (set up).
As tolerâncias usadas são 18% para operações em máquinas e 16% para operações manuais. Essas tolerências variam de acordo com a eficiencia do operador em cada região do Brasil e de acordo com as concessões estabelecida.

PLANILHA DE TEMPO PADRÃO

BIQUINE MODELO Z OPERADORA: Maria Oliveira

MAQ

OPER

       

LEITURAS  

  TEMPO

    TOTAL  

LEITURAS

TEMPO

MÉDIO

TOLERANCIA

%

TEMPO

PADRÃO

OV3

1

0,58

0,62

0,60

0,59

2,39

4

0,60

18

0,71

OV3

2

1,30

1,32

1,31

1,34

5,27

4

1,32

18

1,75

OES

3

0,66 0,65

0,65

0,63

2,59

4

0,65

18

0,76

GOL

4

0,65

0,62

0,66

0,64

2,57

4

0,64

18

0,76

TVT

5

0,26 0,24

0,25

0,24

0,99

4

0,25

18

0,29

MAN

6

0,60

0,60

0,61

0,59

2,40

4

0,60

16

0,70

OV3

7

0,64 0,63

0,62

0,62

2,51

4

0,63

18

1,74

GOLV

8

1,01 1,03

1,02

1,02

4,08

4

1,02

18

1,20

RT1

9

0,20 0,22

0,21

0,21

0,84

4

0,21

18

0,25

ROL

10

0,21

0,19

0,22

0,21

0,83

4

0,21

18

0,24

MAN

11

1,21

1,18

1,20

1,18

4,77

4

1,19

16

1,38

MAN

12

0,21

0,23

0,21 0,22

0,87

4

0,22

16

0,25

MAN

13

0,13 0,14 0,13 0,14

0,54

4

0,14

16

0,16

TEMPO PADRÃO DO PRODUTO                                                                                                9,00

Tamanho do Lote de Costura

O Lote de Costura é sempre do tamanho de 30 minutos trabalhados.

Exemplo baseado no modelo acima:

TLC= (Nº de operadores * 30 minutos) / tempo padrão

Onde, Tamanho do Lote de Costura=n. operadoras*30/Tempo Padrão

TLC= 8*30/9 = 26,66 = 26 pçs a cada 30 minutos. O arredondamento é sempre feito para o número inteiro imediatamente inferior. 26p/30minutos

image

Modelo de carinho de transporte de lotes, sugerido pelo autor e já fartamente usado por várias indústrias

Balancamento da Carga

O balanceamento é feito com base na carga, ou seja, na capacidade de produção de cada  operador. As operações são distribuídas entre os operadores, de tal forma que, cada um seja responsável por uma ou mais operações, totalizando aproximadamente trinta minutos. Esta divisão é feita com base nas informações da Rota de Fabricação Operacional (RFO), nos tempos-padrão de cada operação e no tamanho do lote. Apesar do lote de costura ser único, as partes são processadas separadamente para evitar o encadeamento indevido de operações e o desbalanceamento no processo.

BALANCEAMENTO PARA O BIQUINE MODELO Z

image

Layout’s das Minis-Fabricas

O layout da “mini-fábrica” para a produção do modelo é definido após o balanceamento. A disposição de máquinas e operadores é feita para que o fluxo seja contínuo,sem retrocessos dentro dos times e entre eles. Esta medida possibilita a produção de uma grande gama  de modelos com alta eficiência, pois a “mini-fábrica” “se especializa” em cada produto que deve fabricar. As máquinas da fábrica devem ser  equipadas com rodinhas para facilitar as mudanças de layout. No piso da fábrica é necessário que sejam pintadas pistas, que delimitam asáreas de cada mini-fábrica e por onde circulam os carrinhos.

Modelo de layout para o Biquine Z

image

Cada time tem dois carrinhos, um sendo processado e outro de reserva para absorver pequenas variações no fluxo entre os times. Assim, se não ocorrerem imprevistos, tais como quebras de máquinas e falhas de modelagem ou corte, não há formação de gargalos, nem operadores ociosos. A divisão dos operadores em times reduz o volume em processo, pois haverá um lote de costura sendo processado para cada conjunto de operadores (time) e não mais um lote para cada operador ou operação. Entre os times há quadros suspensos onde o líder da mini-fábrica anota as informações necessárias à produção de cada carrinho: nome dos operadores,
operações, máquinas, tempo das operações, avaliação dos operadores, o que o operador fará com seu tempo disponível e movimentação dos operadores. Assim, todos sempre sabem quando e o que devem fazer. A cada trinta minutos o material em processo é reunido novamente no carrinho e encaminhado para o time seguinte. Então, um dos operadores anota no quadro do seu time a informação de conclusão do carrinho. Caso ocorra algum problema, que interrompa o fluxo, os operadores dos outros times devem ajudar a normalizá-lo, pois não é permitido “pular” carrinhos. A causa do problema também deve ser registrada no quadro.

Flexibilidade X Competição
Atualmente a flexibilidade é uma característica essencial para a garantia de competitividade, pois permite a adaptação das empresas ao mercado globalizado, que é dinâmico, exigente e mutante. “Segundo Di Serio e Duarte (1999), a flexibilidade, assim como a qualidade, apresenta inúmeras dimensões, entre as quais: flexibilidade de novos produtos(desenvolvimento e introdução de novos produtos); flexibilidade de mix (habilidade de mudar a gama de produtos); flexibilidade de entrega (capacidade de alterar prazos de entrega, através da flexibilidade da programação da produção); flexibilidade de volume (habilidade de mudar o volume de saídas, como nos casos de produtos sazonais); e flexibilidade de recursos humanos (polivalência da mão-de-obra). A confecção objeto do estudo alcançou estas dimensões da flexibilidade com a implantação do sistema VAC, o que tem colaborado para seu posicionamento competitivo no mercado”.
Santini, Godoy & Gomes (1998) “acreditam que a polivalência da mão-de-obra merece especial atenção, pois “… é nestes sistemas flexíveis ou versáteis que a polivalência funcional torna-se mais evidente, e até mesmo imprescindível”. De fato, a implantação do VAC impôs a necessidade da mão-de-obra se tornar polivalente, especialmente os operadores de máquinas. Para tanto a empresa tem que investir no treinamento dos operadores, para que se tornem capazes de operar diferentes máquinas e exercer funções de acabamento.
Aqueles que não consegu se adaptar devem ser substituidos. Esta dificuldade pode se dever em grande parte ao baixo nível de escolaridade dos empregados neste setor. Carvalho e Serra (1998) “apresentam números do setor de vestuário do Brasil: trabalhadores com nível superior são apenas 2%, enquanto 84% completaram o 1º grau e 10% não têm instrução alguma”.

JIT/TQC
Segundo Tubino (1997), os objetivos da filosofia JIT são: satisfazer as necessidades dos clientes: reduzindo custos, produzindo pequenos lotes com qualidade e tendo flexibilidade de mix e entrega; eliminar desperdícios: superprodução, espera, movimentação e transporte, processamento, estoque, movimentos improdutivos e defeitos; melhorar continuamente (kaisen): meta de zero defeito, zero estoque, zero de movimentação, zero de lead time, zero de tempo de set up e lotes unitários; organização e visibilidade: reformulação de layouts, padrõesde higiene e de segurança favorecem a luta contra desperdícios e a motivação das pessoas.
O sistema de produção em um ambiente JIT é denominado sistema de produção “puxada”, o que significa que a produção só começa quando há uma demanda, desencadeada com a solicitação do cliente (pedido), interno ou externo (LUBBEN, 1989). Já nos ambientes convencionais, a produção é dita “empurrada”, pois é disparada pela emissão de ordens de produção à primeira etapa operacional e continua à medida que as operações vão sendo concluídas.
Embora o sistema de produção praticado com o VAC seja a tradicional produção “empurrada”, o método assimilou outros aspectos da filosofia JIT, tais como a reformulação dos layouts, com a divisão das máquinas e operadores em minifábricas e times. Isto promove uma melhor organização dos recursos e, melhor visibilidade de problemas.
Observa-se também que a implantação do VAC proporciona redução de tempo no fluxo das operações; melhoria de previsibilidade; redução de estoques; redução de custos; identificação de problemas pela exposição dos gargalos; e maior confiabilidade de entrega e de qualidade. Além disso, há uma sensível redução dos desperdícios, especialmente aqueles resultantes de esperas, estoques em processo, movimentação e transporte.

Teoria das Restrições
De acordo com Antunes Junior e Rodrigues (1998), a Teoria das Restrições, desenvolvida originalmente por Goldratt, propõe a utilização de cinco passos para atingir a meta das empresas, “…que consiste em ganhar dinheiro hoje e no futuro.”: identificar a(s) restrição(ões) do sistema; utilizar, da melhor forma possível, a(s) restrição(ões) do sistema; subordinar todos os demais recursos à decisão tomada no passo 2; elevar a capacidade da(s) restrição(ões); voltar ao passo 1, não deixando que a inércia tome conta do sistema. As restrições podem ser externas ao sistema produtivo, ligadas ao mercado, ou internas, normalmente relacionadas a gargalos na produção. A principal contribuição da Teoria das Restrições para o sistema VAC é observada no método de balanceamento, que impede a formação de gargalos.

Conclusões e Sugestões Finais
As vantagens proporcionadas pelo VAC mostraram-se superiores às desvantagens. No entanto o método de determinação do tempo padrão, que é a base do balanceamento e um importante fator para o bom desempenho do sistema, não pode apresentar falhas. A falta de precisão nos valores pode  imprime um ritmo de produção inferior ou superior aquele considerado ideal, o que pode provocar perdas de produtividade ou excesso de esforços para os operadores. Ambas situações são negativas. Sugere-se, portanto, que o método de determinação do tempo padrão seja aplicado corretamente. Esta medida deve compensar seu custo com o aumento da produtividade  e com o aumento da satisfação dos operadores, aliviados das pressões de tempos padrão.

Com a VAC melhoram:

  • a lucratividade;
  • a produtividade;
  • a capacidade de planejar;
  • a assertividade da produção em relação às vendas;
  • a  qualidade dos produtos;
  • a habilidade dos trabalhadores.

Com a Vac reduzem-se:

    • os estoques de produtos em processo;
    • o lead-time;
    • os manuseio dos produtos;
    • os preço final dos produtos;
    • as horas extras;
    • o absenteísmo;
    • os custos

Para quaisquer outras informações sobre o Sistema VAC acesse:http://www.vacnds.com.br/

Clube Renda 10

Referências Bibliográficas via Pesquisa Google

ANTUNES JUNIOR, J. A. V.; RODRIGUES, L. H. Teoria das Restrições: Uma análise das ações de melhorias necessárias para levantar a capacidade das restrições. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 1998, Niterói. Anais…Niterói, 1998. 1 CD.
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida de Trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 1963.
CARVALHO, M. M.; SERRA, N. Estratégias Competitivas da cadeia têxtil e vestuário paulista. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 1998, Niterói. Anais…Niterói, 1998. 1 CD.
DI SERIO Luiz Carlos; DUARTE, André Luís de C. M. Competindo em tempo e flexibilidade – casos de empresas brasileiras. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 1999, Rio de Janeiro. Anais…Rio de Janeiro, 1999. 1 CD.
LUBBEN, R. T. Just-in-Time: uma estratégia avançada de produção. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1989.
SANTINI, B.; GODOY, L. P.; GOMES, L. A. V. N. A Polivalência Funcional na indústria brasileira: Um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 1998, Niterói. Anais…Niterói, 1998. 1 CD.
SISTEMA VAC: Site oficial da empresa. Disponível em: http://www.vac.com.br. Acesso em: 15 fev. 2002.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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6 pensamentos em “Velocidade de Atravessamento Constante – Apresentação

  1. BOM DIA….TENHO UMA MINI FÁBRICA DE BIQUINI FITNESS.VAMOS MUDÁ-LA PARA UM SALAO MAIOR.MAS , CONTUDO GOSTARIA DE ESTRUTURÁ-LA,FAZENDO A DIVISAO CERTA DO CORTE,SALA DE COSTURA,SALA DE EXPEDIÇÃO E TUDO MAIS.
    AGUARDO UM RETORNO

  2. Cara Senhora.

    Meu blog tem por finalidade, informar aos leitores sobre tecnologia para confecções, inovações e todos os assuntos ligados a industria de confecções.
    A maioria dos artigos escritos ali são de minha autoria e outros, quando de importância e qualidade, publicados referenciando os autores.
    Lamentavelmente o artigo sobre o VAC, que a senhora diz ser um plágio, na verdade foi uma publicação postada pela importância do tema, e de onde foi copiado não havia nenhuma referencia aos autores.
    Gostaria, se possível, que se a senhora tem informações sobre eles, que me informasse seus endereços eletrônicos para que eu possa pedir desculpas pela omissão de seus nomes na publicação (já corrigido) e parabenizá-los pela excelência de sua publicação.
    Lembro a senhora que esta publicação não tem como finalidade nenhum ganho financeiro e que inclusive publiquei o link dos autores do sistema http://www.vac.com.br para quem quisesse maiores informações.
    Agradeço pela sua preocupação pela coisa direita, que também é minha como autor, professor e consultor.
    Atenciosamente a so seu dispor.

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